1
Ich war so um die dreißig Jahre alt. Ich arbeitete in einer kleinen Unternehmensberatung, die Teil eines internationalen Großkonzern war. Obwohl ich erst seit ein paar Monaten in dieser Beratungsfirma arbeitete, hatte ich schon Führungsverantwortung für ein kleines Team. Je nach Größe des Auftrages, den wir abzuarbeiten hatten, führte ich vier bis sieben Menschen. Es war mein erstes Kommando.
Nach wenigen Wochen führte ich ein Gespräch mit einem Mitarbeiter von mir. Ich sagte ihm direkt zu Beginn des Gespräches:
„Ich habe Sie um dieses Gespräch gebeten, weil ich sehr negative Rückmeldung von dem Kunden bekommen habe, den Sie betreuen. Ich will dieses Gespräch nutzen, um mit Ihnen gemeinsam zu schauen, worauf diese Rückmeldung fußt, und was wir tun können, damit sich das bessert.
Ich will Ihnen noch sagen:
Bei mir gibt es drei Gespräche dieser Art. In den ersten beiden schauen wir, was wir tun können, um die Situation zu verbessern und erarbeiten konkrete Aktionspläne. Im dritten Gespräch geht es nur noch darum, wie wir uns trennen und nicht mehr darum, ob wir uns trennen. Dies hier ist also das erste Gespräch.“
2
Keine vier Wochen später bat ich diesen Mitarbeiter wieder zu mir ins Büro. Er hatte Tränen in den Augen, er wusste, worum es ging. Ich sagte ihm sehr zu Beginn des Gespräches:
„Das hier ist das dritte Gespräch dieser Art, das wir führen. Sie haben selber mitbekommen, dass Sie für diesen Kunden offenbar nicht tragbar sind. Leider habe ich keinen anderen Kunden für Sie, und unsere Firma ist zu klein als dass wir es in Kauf nehmen könnten, einen Kunden dieser Größe zu verlieren. Mit anderen Worten: Ich würde den Fortbestand der Firma gefährden, wenn ich das weiterlaufen ließe. Das kann ich nicht verantworten.
Es ist gut möglich, dass Sie bei einer anderen Form der Führung deutlich bessere Resultate erzielt hätten. Leider bin ich jedoch in meinem Führungsverhalten nur sehr begrenzt variabel. Ich kann Ihnen keinen anderen Kunden anbieten, und ich kann Ihnen auch kein anderes Führungsverhalten anbieten. Deshalb werden wir heute darüber sprechen, wie wir auseinandergehen. Am Ende des Gespräches wird also eine Trennungsvereinbarung stehen, die für alle Beteiligten so fair wie möglich ist. Es tut mir leid, dass ich keine bessere Nachricht für Sie habe.“
3
Keine vier Wochen später rief mich die Personalabteilung des Mutterkonzerns dieser Unternehmensberatung an.
„Hören Sie mal, Herr Stiller, ich habe hier das Zeugnis, das Sie für Herrn [Name] geschrieben haben. In Zeugnisnoten wäre das eine drei minus.“
„Das ist mir bewusst.“
„Mit diesem Zeugnis kann er sich aber nirgendwo anders bewerben.“
„Auch das ist mir bewusst.“
„Wollen Sie das denn wirklich so rausgeben?“
„Ich kann es nicht verantworten, dass jemand anders diesen Mann unter Vorspiegelung falscher Tatsachen einstellt, weil ich ein Zeugnis geschrieben habe, das nicht den Tatsachen entspricht. Dieser Mann hat mit Sicherheit berufliche Talente. Aber Verkauf und Unternehmensberatung gehören definitiv nicht dazu.“
„Sie wollen das also so rausgeben.“
„Ja.“
„Es ist gut möglich, dass er dagegen klagen wird.“
„Dem sehe ich recht gelassen entgegen.“
„Sie wollen das also wirklich so rausgeben?“
„Ja, das will ich wirklich so rausgeben. Dieses Zeugnis spiegelt seine Leistung und sein Verhalten hier bei uns wider.“
4
Zu meinen Mitarbeitern in dieser Beratungsfirma gehörte eine 23-jährige Studentin. Sie war kurz vor ihrem Diplom in Psychologie. Vor einiger Zeit hatte sie bei uns ein mehrmonatiges Praktikum gemacht. Dabei hatte sie sich so geschickt angestellt, dass ich ihre Weiterbeschäftigung als freie Mitarbeiterin hatte durchsetzen können.
Ich bat sie zu mir ins Büro:
„Frau [Name], ich hab‘ hier einen Auftrag auf dem Tisch, den ich nicht ablehnen kann. Das müssen wir irgendwie durchziehen. Aber ich weiß nicht, wie.“
„Was is’n das für’n Auftrag? Und wieso ist der so schwierig?“
„Ein AC. Besser gesagt: Drei ACs. Und wenn wir mit denen erfolgreich sind, dann können da noch viel mehr kommen.“
[Anmerkung: AC ist die gebräuchliche Abkürzung für ein sehr elaboriertes Personalauswahlverfahren (Assessment-Center). In Interviews, Rollenspielen, Gruppendiskussionen und Übungen werden Bewerber für bestimmte Positionen ausgewählt].
Die Mitarbeiterin lächelt in Vorahnung. Sie hat mitbekommen, wie ich wochenlang an diesem Kunden dran war, um Aufträge zu bekommen. Sie sagt:
„Von den Menschenfressern?“
„Ja, der härteste Laden, den es gibt. Aber sie wollen jetzt direkt mehrere Geschäftsführerposten auf einmal besetzen. Drei insgesamt. Zeitgleich. Ich habe keine Ahnung, wie wir das mit unserer kleinen Combo schaffen sollen. Wir müssen hier drei ACs gleichzeitig machen – parallel.“
„Und wo ist die Schwierigkeit?“
„Sie werden jede Menge Beobachter stellen – alles, was die an Führungskräften unter Waffen haben.“
„Ja, und weiter?“
„Ich kann ein AC als Moderator übernehmen. Ich würde dafür sorgen, dass all die Bereichsleiter (oberste Führungsebene in dieser Firma) bei mir landen. Aber wir haben dann zig Abteilungsleiter und Geschäftsführer, die auch alle Beobachter sein werden. Und gegen die sind Haie und Skorpione geradezu die Heilsarmee. Die richten schon vor dem Frühstück die ersten Mitarbeiter hin, weil sie sich dann besser fühlen.“
„Geben Sie mir doch das zweite AC und das dritte bekommt dann Frau [Name].“
„Sie würden das zweite AC übernehmen?! Aber Sie haben doch noch nie ein AC geleitet!“
„Aber ich war schon ganz oft bei Ihnen Beisitzer. Ich hab‘ Ihnen zugeguckt, ich weiß, wie das geht.“
„Aber Sie wissen selber, was das für hartgesottene Krieger sind! Wenn die ein Baum wären, dann würde eine Motorsäge anfangen zu heulen, wenn sie wüsste, dass sie jetzt diesen Baum absägen müsste.“
„Ach, ich zieh mir einfach an dem Tag einen sehr kurzen Rock an, dann wird das schon.“
Ich bin überrascht und atme tief durch. Ich denke nach. Dann sage ich ihr:
„Ok, ich traue Ihnen das zu. Das könnte klappen. Aber Sie wissen auch, was mein Anspruch ist: Jede, aber wirklich jede Aussage, die über einen Bewerber gemacht wird, muss belegbar sein.“
„Das ist klar. Das ist auch mein Anspruch.“
„Diese Führungskräfte, die Sie da als Beobachter bekommen, die werden mit allen Mitteln versuchen, sich ihre Bewerber schön- oder schlechtzureden.“
„Das sollen sie nur versuchen. Wenn ich ein AC leite, dann leite ich das AC.“
„Ok. … Ok. Machen wir es so: Wir entwickeln dieses AC gemeinsam. Manche Übungen müssen wir völlig neu konzipieren, andere müssen wir umbauen. Ich trainiere Sie und Frau [Name] darin, wie Sie beobachten und wie Sie dann Ihre Beobachtung in der Konferenz so vermarkten, dass Sie damit auch durchkommen. Während des ACs bekommen Sie von mir volle Rückendeckung, aber ich kann tatsächlich nur während der Pausen ganz kurz bei Ihnen vorbeischauen. Sie wären dann wirklich fast völlig auf sich alleine gestellt an diesem Tag.“
„Das werden wir schon hinkriegen.“
„Ok, aber damit das ganz klar ist: Wenn ich Ihnen die Führung dieses ACs anvertraue, dann will ich Sie führen sehen.“
„Ja, das ist mir schon klar.“
„Sie haben da lauter Menschenfresser und Schwerkriminelle. Harte Hunde, Leute, die die Fremdenlegion entlassen hat, weil sie zu hart sind.“
„Sie machen sich zu viele Sorgen, Herr Stiller, ich werde die führen.“
Diese 23-jährige Studentin hat dann dieses wirklich sehr anspruchsvolle AC mit solchem Geschick und solcher Effizienz geleitet, dass ich das im Abschlussbericht nochmal extra erwähnte.
5
Ein paar Jahre später arbeitete ich in einem ganz anderen internationalen Großkonzern in einem ganz anderen Aufgabenbereich. Zu meinen Aufgaben gehörte die Führung der Praktikanten.
Vor kurzem hatten wir eine unglaublich begabte Praktikantin eingestellt. Sie stand kurz vor ihrem Diplom in Psychologie. Ich hielt sie für einen sogenannten „High-Potential“ – für jemanden, der später mal Vorstand oder sowas wird. Das hatte ich ihr auch gesagt, als wir sie eingestellt hatten. (Heute arbeitet sie als Personalleiterin in einem internationalen Großkonzern).
Ich bat sie in mein Büro.
Unser Gespräch war kurz und klar.
Sie (sichtlich nervös): „Sie haben mich rufen lassen?“
Stiller: „Ja, nehmen Sie bitte Platz.“
Sie (setzt sich, weiterhin extrem nervös): „Habe ich was falsch gemacht?“
Stiller: „Nein, Sie haben nichts falsch gemacht. Jedenfalls weiß ich von nichts.“
Sie: „Worum geht es dann?“
Stiller: „Ich wollte Ihnen Rückmeldung geben, wie ich Sie erlebe.“
Sie (verwirrt): „Wie Sie mich erleben?“
Stiller: „Ja, Sie sind der einsamste Mensch, den ich je erlebt habe. Da ich den Eindruck habe, dass die anderen hier im Konzern das nicht sehen und Ihnen diese Rückmeldung daher auch nicht geben können, habe ich beschlossen, das selber zu tun.“
Sie (nachdenklich): „Einsam …“
Stiller: „Ich sehe tief, und ich sehe weit. Und mir war es wichtig, dass Sie das wissen. Ich kann sehen, wie einsam Sie sind.“
Sie: „Halten Sie mich für krank?“
Stiller (denkt nach): „Nein, „krank“ kann ich nicht sehen. Nur einsam.“
Sie: „Und wenn ich Ihnen sage, dass ich seit Jahren Antidepressiva nehme?“
Stiller: „Dann sage ich Ihnen, dass ich durch Psychopharmaka nicht hindurchschauen kann. Solche Mittel sind für mich eine Blockade, die ich nicht überwinden kann.“
Sie: „Bin ich jetzt entlassen?“
Stiller: „Damit haben Sie’s ja! Nein, Sie sind nicht entlassen. Sie sind nur einsam. Und dass Sie hier einen tollen Job machen, bekommen Sie ja von überall auch zurückgespielt.“
Aus diesem Gespräch ergaben sich dann im Verlauf des Praktikums noch etliche weitere Gespräche, die sie initiierte. Denn ihr hatte tatsächlich noch nie jemand auf den Kopf zugesagt, wie einsam sie war.
6
Ein paar Monate später gab mir das Verhalten einer anderen Praktikantin Anlass, das Gespräch mit einem Kollegen zu suchen. Hierarchisch standen wir auf der selben Stufe. Aber er war deutlich länger im Unternehmen als ich und darüber hinaus deutlich älter und mächtiger als ich. Er war sehr wertkonservativ, „kaisertreu“ sagten einige Kollegen und sehr hierarchisch orientiert. Aber auch wenn er ein ganz harter Knochen war, war er doch ohne Falsch. Er war ein Mann von Ehre. Intrigen und dergleichen gehörten nicht zu seinem Verhaltensrepertoire.
Ich bat den Kollegen kurzfristig um das Gespräch und sorgte dafür, dass wir es in seinem Büro ungestört und unter vier Augen durchführen konnten.
Kollege: „Herr Stiller, Sie haben um das Gespräch gebeten.“
Stiller: „Ja, das habe ich.“
Kollege: „Wo drückt denn der Schuh?“
Stiller: „Es geht um Frau [Name der Praktikantin].“
Kollege (hebt erinnernd die Augenbrauen): „Ja, was ist mit der?“
Stiller: „Die war gestern bei mir im Büro und hat geweint.“
Kollege: „Das ist schade.“
Stiller: „Ja, das ist schade. Bestürzend ist aber, dass Ihr Verhalten der Auslöser war.“
Kollege (hebt erneut die Augenbrauen): „Mein Verhalten?“
Stiller: „Ja, wieder einmal – Ihr Verhalten.“
Kollege: „Nun übertreiben Sie aber.“
Stiller: „Herr [Name des Kollegen], Sie werden sich erinnern, dass wir vor vier Monaten schon mal ein Gespräch über Ihr Verhalten den Praktikanten gegenüber führten. Damals ging es um Frau [Name]. Sie erinnern sich?“
Kollege (das Gesicht verhärtend): „Ja, ich erinnere mich.“
Stiller: „Damals sagte ich Ihnen, dass unsere Praktikanten Praktikanten sind und keine Knechte.“
Kollege: (schweigt)
Stiller: „Die Praktikanten sind hier, um etwas für ihren Beruf zu lernen. So steht es im Praktikumsvertrag.“
Kollege (schweigt)
Stiller: „Sie werden es also zukünftig unterlassen, sie wie Knechte herumzuschubsen und ihnen nur niedere Arbeiten zu geben. Verstehen Sie das bitte nicht falsch: Jeder Praktikant muss auch mal kopieren oder das Material auffüllen. Das steht außer Frage, und ich würde mit jedem Praktikanten das Gespräch suchen, der sich weigert, solche Arbeiten zu machen. Aber nicht den ganzen Tag. Kein Praktikant muss hier ganze Tage lang für Sie kopieren oder das Material auffüllen, bloß weil Sie keine Lust dazu haben. Das ist keine Vorbereitung auf den Beruf. Das ist Missbrauch der Praktikanten.“
Kollege (recht finsteres Gesicht): „Und Sie sind gekommen, um mir das zu sagen?“
Stiller: „Ich bin gekommen, um Ihnen dieses zu sagen: Ihnen scheint nicht klar zu sein, dass diese Menschen unter meinem Schutz stehen. Ich führe die Praktikanten, nicht Sie. Und sollte es noch einmal vorkommen, dass Praktikanten weinend vor mir sitzen, weil Sie sie schlecht behandelt haben, dann werde ich von dieser Schutzfunktion Gebrauch machen. Dann werden Sie mich von einer ganz anderen Seite erleben, und ich kann Ihnen versichern, dass das für keinen Beteiligten angenehm sein wird.“
Tatsächlich gab es nach diesem Gespräch nie wieder eine Situation, in der sich Praktikanten bei mir über die Behandlung durch diesen Kollegen beschwerten.
7
Ich bin Asperger-Autist (AS). Ich habe schon mehr als zwei Dutzend verschiedene Vorgesetzte gehabt – alles Neurotypische (NTs).
Ich bin noch nie so geführt worden, wie ich gerne geführt worden wäre. Vor allem vermisste ich bei den meisten Chefs, dass sie mir klar sagten, was sie eigentlich von mir wollten oder was sie als nächstes tun würden. Das hat tatsächlich noch nie ein Chef von mir hinbekommen.
Deshalb habe ich hier mal aufgeschrieben, wie ich führe.
Wenn ich führe, dann gibt’s klare Worte und sonst beinahe nichts.
Wenn Mitarbeiter mir direkt unterstellt waren, dann sagte ich ihnen so ziemlich als erstes:
„Ich bin ein sehr schweigsamer Mensch. Wenn ich mich auf die Arbeit konzentriere, dann konzentriere ich mich auf die Arbeit und auf sonst nichts. Es ist also gut möglich, dass wir beide acht Stunden im selben Büro sitzen und ich kein einziges Wort zu Ihnen sage. Das hat dann aber nichts mit Ihnen zu tun.“
Darüber hinaus drückte ich jedem Mitarbeiter im ersten Gespräch ein leeres Blatt DIN A 4 in die Hand und sagte ihm:
„Schreiben Sie bitte auf die obere Hälfte des Blattes, was Sie hier in der Firma erreichen wollen, wo Sie hinwollen, welche Fähigkeiten Sie noch entwickeln wollen, welche Erfahrungen Sie hier machen wollen – all solche Sachen.
Und schreiben Sie bitte auf die untere Hälfte des Blattes, was Sie dafür alles mitbringen – Erfahrungen, Qualifikationen, Persönlichkeitseigenschaften – solches Zeug.
Nächste Woche unterhalten wir uns dann über das, was Sie da aufgeschrieben haben, und wir skizzieren einen Entwicklungsplan für Sie.“
Klare Worte – von Anfang an.
Nicht jedem Mitarbeiter gefiel mein Führungsstil. Vor allen denen nicht, mit denen ich Trennungsgespräche führte. Aber auch mit mir sind schon etliche Trennungsgespräche geführt worden und alle fand ich deutlich schlechter als das, was mit klaren Worten zu erreichen ist.
Ich habe seit fast zwei Jahrzehnten keine disziplinarische Führungsverantwortung mehr. Für eine Führungsposition bin ich dem Konzern, in dem ich arbeite, deutlich zu introvertiert. Und vermutlich zeichnen mich noch ein paar andere gravierende Schwächen aus, die mich als Führungskraft untauglich machen.
Fachliche Führungsaufgaben habe ich sehr oft, aber das ist was ganz anderes.
Also:
Als disziplinarische Führungskraft bin ich anscheinend nicht geeignet.
Aber irgendwann fiel mir dieses auf:
Wenn ich jemanden einige Zeit geführt habe und ihn nicht entlassen habe, dann ruft er irgendwann – Jahre später - bei mir an, um sich für meine Führung zu bedanken. Ausnahmslos alle, die mir direkt unterstellt waren, haben das gemacht, und sie haben sich nicht untereinander abgesprochen, das zu tun.
Muss also doch irgendwie was dran sein, an meiner Art zu führen.
Auch wenn sie sehr still, an Ergebnissen orientiert und autistisch ist.
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